اثر پیگمالیون در مدیریت

رابطۀ مدیر و کارکنانش فراتر از تنها یک رابطۀ سلسله مراتبی در سازمان است. هر دو طرف می‌توانند بر یکدیگر اثر داشته باشند و عملکرد طرف مقابل را تحت تأثیر قرار دهند.

برای مثال، مدیری که بیش از حد سخت‌گیر باشد کارکنانش را از کار دل‌زده می‌کند؛ در حالی که مدیری که هیچ فشاری به کارمندان نیاورد از اهداف سازمان عقب می‌ماند.

با وجود این، گاهی تنها چارچوب فکری مدیریت و در میان گذاشتن آن با کارمندان می‌تواند در تغییر عملکرد آن‌ها موثر باشد؛ اینکه چه انتظاری از آن‌ها می‌رود و مدیر می‌خواهد چه عملکردی داشته باشند.

در این مطلب به بررسی این تئوری می‌پردازیم که چطور تفکر شما در قبال کارکنان می‌تواند نحوۀ مدیریت شما را تحت تأثیر قرار دهد. تئوری مشهوری که به نام اثر پیگمالیون شناخته می‌شود.

در اساطیر یونانی، پیگمالیون مجسمه‌سازی بود که در شهر آماتوس در قبرس زندگی می‌کرد. اما چیزی که امروزه در عرصه مدیریت با نام اثر پیگمالیون شناخته می‌شود بر اساس داستان نمایشنامه‌ای از جورج برنارد شاو برگرفته شده است.

با ما همراه باشید تا درباره این راهکار مدیریتی بیشتر بدانیم!

اثر پیگمالیون چیست؟

اثر پیگمالیون رویدادی است که طی آن، عملکرد و رفتار یک فرد بسته به آنچه که از وی انتظار می‌رود، تغییر می‌کند. بگذارید با یک مثال توضیح بدهیم؛

فرض کنید کارمندی دارید که هوش سرشاری دارد و پتانسیل موفقیتش در سمتی که بر عهده گرفته است، بسیار بالاست. با این حال، این کارمند تنها به خاطر تنبلی، کم‌تر از آن چیزی که می‌تواند، تلاش می‌کند.

اما اگر این فرد تحت تأثیر انتظارات همکاران و مدیرش برای پیشرفت و تلاش بیش‌تر، خود را تغییر بدهد و تنبلی را کنار بگذارد، آن وقت اثر پیگمالیون اتفاق افتاده است.

گرچه اغلب با دید مثبت به این اثر نگاه شده و از جنبۀ مفید بررسی می‌شود، اما اثر آن را در جهت منفی هم می‌توان مشاهده کرد.

فرض کنید در جایی مشغول به کار هستید که نسبت به میانگین عملکرد کارمندان از خودتان تلاش و کوشش بیش‌تری نشان می‌دهید.

به مرور زمان و با درک اینکه از شما انتظار نمی‌رود بیش‌تر از میانگین کار کنید، شما هم انرژی و وقتی را که برای این کار می‌گذارید صرف مسائل دیگر می‌کنید. در واقع یک مدیر با در میان گذاشتن انتظاراتش با کارمندان می‌تواند مستقیماً عملکرد آن‌ها را تحت تأثیر قرار دهد.

این تئوری اولین بار توسط روزنتال و یاکوبسن در سال ۱۹۶۸ به صورت تجربی اثبات شد. طبق مطالعات این دو محقق، تا زمانی که انتظارات از افراد غیرواقعی نباشد، می‌توان به کمک آن‌ها پیشرفت را در محیط تشویق کرد.

یکی از مطالعات این دو نفر در محیط آموزشی مدارس انجام شد. طی این مطالعه، گروهی از دانش‌آموزان به عنوان دانش‌آموزان تیزهوش به مدرسه معرفی شدند، در حالی که انتخاب آن‌ها کاملاً تصادفی بود و هیچ اثباتی برای این ادعا وجود نداشت.

پس از ۸ ماه و طی امتحانات پایان سال، دانش‌آموزانی که با این عنوان شناخته می‌شدند، نمرات نهایی بالاتری گرفتند، در حالی که الزاماً تفاوتی میان سطح هوش آنها و بقیه وجود نداشت.

انتظار موفقیت بیش‌تر باعث شده بود تا آن‌ها واقعا تلاش کنند و به سطحی که فکر می‌کردند باید در آن قرار داشته باشند، برسند.

عنوان این اثر به یک افسانۀ یونانی برمی‌گردد. پیگمالیون، شخصیت اصلی این افسانه، یک مجسمه‌ساز زبردست است که شیفتۀ بهترین اثر خود می‌شود.

او عمدۀ وقتش را صرف تزئین و مراقبت از مجسمه می‌کند و هر چقدر که بیش‌تر برای آن وقت می‌گذارد، مجسمه طبیعی‌تر و واقعی‌تر می‌شود.

او این کار را ادامه می‌دهد تا اینکه در نهایت یک روز مجسمه‌ای که پیگمالیون ساخته بود به معنای واقعی کلمه زنده می‌شود. این افسانه به خوبی مفهوم اثر را نشان می‌دهد.

اگر از کارمندتان انتظار داشته باشید که وظایفش را سریع، دقیق و بی‌عیب و نقص به انجام برساند و این موضوع را به او گوشزد کنید، در نهایت به نقطه‌ای می‌رسید که کارمند شما خودش را رشد می‌دهد تا به این سطح انتظارات برسد.

حالا که مفهوم را به درستی متوجه شدیم، به وضوح یک سوال مطرح می‌شود: چگونه یک مدیر باید از این اثر برای مدیریت فضای تحت امرش استفاده کند؟

نقش اثر پیگمالیون در مدیریت رفتار سازمانی و بهبود عملکرد کارکنان

در محیط کار این اثر خود را به شکل یک چرخه نشان می‌دهد. رفتار کارمند به وجود آورندۀ انتظار در مدیر بالاسری او خواهد بود.

سپس مدیر این انتظارات را مطرح می‌کند با بیان این موضوع که کارمندش می‌تواند رشد کند و به سطح انتظارات برسد. کارمند سپس تلاش خود را آغاز می‌کند و با پیشرفت به سطحی می‌رسد که مدیر پیش‌بینی کرده بود.

تلاش برای دست‌یابی به این هدف باعث ایجاد باورها و رفتارهای جدیدی در فرد می‌شود، بنابراین چرخه کامل می‌شود.

یک مدیر باهوش و دانا باید بر توانایی‌های بالقوه و بالفعل کارمندانی که مستقیماً تحت امرش کار می‌کنند اشراف داشته باشد. سپس باید بررسی کند که این توانایی‌ها چطور می‌توانند برای سازمان مفید باشند.

در صورتی که یک توانایی خاص پیدا کنید که با بالفعل شدن یا ارتقای آن می‌توان به بهبود عملکرد کارکنان رسید، حالا وقت آن رسیده که انتظار رشد آن را مطرح کنید.

تا زمانی که این انتظار، منطقی و رابطۀ شما با کارکنانتان مثبت باشد، این ارتباط برقرار کردن منجر به تلاش افراد برای پیشرفت کردن در کارشان منجر خواهد شد.

بگذارید با یک مثال این موضوع را بهتر نشان دهیم؛ فرض کنید کارمند تازه کاری را در بخش فروش مجموعۀ خودتان استخدام کرده‌اید.

فرد موردنظر تمام حداقل‌های در اختیار گرفتن این پست را تیک می‌زند: روابط عمومی قوی، خوش سر و زبان بودن و تسلط بر تئوری‌های اولیۀ فروش. با وجود این، عملکرد او آنقدر که پتانسیلش نشان می‌دهد ایده‌آل نیست.

مدیر در این حالت می‌تواند این موضوع را مطرح کند، به شرط آن که یکی از کارکنان باتجربه‌تر را موظف به آموزش به این فرد کند یا کارمندش را به منابع معتمدی برای یادگیری معرفی نماید.

سپس با حداقل هزینه و صرف وقت برای شرکت، مشاهده خواهید کرد که مسئول فروش شما در کارش پیشرفت کرده و به مرور زمان خروجی بهتری را تحویل می‌دهد.

اول: رفتار کارمند به وجود آورندۀ انتظار در مدیر بالاسری او خواهد بود. دوم: مدیر این انتظارات را مطرح می‌کند، با بیان این موضوع که کارمندش می‌تواند رشد کند و به سطح انتظارات برسد. سوم: کارمند تلاش خود را آغاز می‌کند و با پیشرفت به سطحی می‌رسد که مدیر پیش‌بینی کرده بود. چهارم: تلاش برای دست‌یابی به این هدف باعث ایجاد باورها و رفتارهای جدیدی در فرد می‌شود.  بنابراین  در این مرحله چرخه کامل می‌شود.

چند نکته برای اطمینان از نتیجه‌گیری صحیح در این حالت وجود دارد:

• باید فضا و شرایط برای پیشرفت افراد در کارشان مهیا باشد. پس باید در مدیریت خود تا حدی انعطاف به خرج دهید.
• باید ارتباط مناسبی با کارکنانتان برقرار کنید. ارتباط مناسب به این معناست که در کنار اطلاع پیدا کردن از پتانسیل‌ها و توانایی‌های افراد، هم به حریم شخصی آنها احترام بگذارید و هم صمیمانه برخورد کنید.
• دید خود را بر روی سودی که از پیشرفت افراد خواهید برد متمرکز کنید. اگر به این فکر می‌کنید که وقت گذاشتن برای رشد آنها عمل درستی نیست، باید دید خود را عوض کنید.
• هر زمان که یکی از کارکنانتان به پیشرفت مدنظرتان رسید، از او تقدیر کنید. این مورد ارتباط نزدیکی با قدردانی سازمانی پیدا می‌کند که باتوجه به اینکه بحث در خصوص آن از حوصلۀ این مطلب خارج است، شما را به مطالبی که در این خصوص تهیه کرده‌ایم ارجاع می‌دهیم.
• در بکارگیری این تئوری تعادل داشته باشید.

مورد آخر نیازمند بحث بیش‌تر است. منظور از تعادل در بکارگیری چیست؟

تعادل در بکارگیری تئوری پیگمالیون

نکتۀ بسیار مهمی که باید در نظر داشته باشید، تعادل بین انتظارات شما و توانایی‌های بالقوۀ (و نه بالفعل) یک کارمند است.

همان طور که نمی‌توانید از یک دوندۀ سرعت انتظار داشته باشید که در یک مسابقۀ استقامتی مدال بیاورد، از کسی که در یک حوزۀ معین فاقد پتانسیل‌های لازم است نباید انتظار بیش‌ازحد داشته باشید.

انتظار غیرواقعی نه تنها منجر به اثر پیگمالیون نخواهد شد، بلکه به وجود آورندۀ جوّ منفی و بی‌علاقگی میان مدیر و کارکنانش می‌شود.

پس بسیار مهم است که پیش از تشویق فرد برای به کار بردن توانایی‌های نهفتۀ خود و پیشرفت برای رسیدن به انتظارات شما، مطمئن شوید که او قابلیت پیشرفت را دارد یا خیر.

این کار اغلب از طریق گفت‌وگو و ارتباط برقرار کردن میان مدیر و کارمند انجام می‌گیرد. این گفت‌وگو و ارتباط باید به گرفتن بازخورد مناسبی هم ختم شود تا مطمئن شوید که عملکرد ایده‌آلی به عنوان مدیر داشته‌اید.

اینجا اثر پیگمالیون به تئوری‌های گفت‌وگو، بازخورد و قدردانی (تئوری CFR) متصل می‌شود، جایی که نحوۀ برخورد مدیران با کارکنان در هدایت رفتاری و عملکردی آنها اثرگذار خواهد بود.

این مطلب گنجایش پرداختن به تئوری OKR و CFRهای مربوط به آن را ندارد و در این خصوص شما را به مطلب دیگرمان در مورد آن‌ها ارجاع می‌دهیم.

جمع‌بندی

در این مطلب به منظور بررسی اثر رفتار مدیران بر عملکرد کارکنان، به سراغ یکی از تئوری‌های حوزۀ منابع انسانی رفتیم که با نام اثر پیگمالیون شناخته می‌شود.

نیم نگاهی به تاریخچه و علت نامگذاری آن داشتیم و نحوۀ کاربرد آن برای مدیریت را همراه یکدیگر بررسی کردیم.

این واقعیت که عملکرد شما به عنوان مدیر و چگونگی برخورد با کارکنانتان می‌تواند طیف گسترده‌ای از خروجی‌ها را در بر داشته باشد، موضوع بسیار مهمی است که نباید دست‌کم گرفته شود.

امید ما این است که با در میان گذاشتن موضوعاتی از این دست، به بهبود ساختار مدیریت سازمانی در کشورمان کمک کرده و راه را برای ارتقاء فرهنگ سازمانی فضای کار در ایران هموار کنیم. شکی نیست که در نهایت این امر برای سازمان‌ها هم سودآور خواهد بود، چون حالا با صرف اصلاح رفتار مدیران می‌توان با حداقل هزینه، بهره‌وری کارکنان جزء را افزایش داد. پس سازمان‌ها و مدیران منابع انسانی را تشویق می‌کنیم که این حوزه را نادیده نگیرند.