ذهنیت دیجیتال چیست و چگونه آن را در سازمان خود توسعه دهیم؟

هنگامی که تیری برتون در سال 2008 به عنوان مدیر عامل شرکت خدمات فناوری اطلاعات فرانسه Atos انتخاب شد، می‌دانست که تحولی عظیم و فوری برپایه “ذهنیت دیجیتال” ضروری است. درآمد سالانه این شرکت در طول رکود بزرگ نزدیک به 6 درصد افزایش یافت و به 6.2 میلیارد دلار رسید، اما  Atosبه اندازه رقبای خود رشد نمی‌کرد. این شرکت منابع جهانی محدودی داشت و به نوآوری بیشتری در سراسر شرکت نیاز داشت. تحول دیجیتال تنها راه پیش رو بود.

برتون کار خود را با گسترش و جهانی کردن این شرکت آغاز کرد که خدمات تراکنش آنلاین، یکپارچه سازی سیستم‌ها، امنیت سایبری و… را ارائه می‌دهد. او تعداد نیروی کار خود را دو برابر کرد و به 100.000 نفر رساند و امیدوار بود رقبای خود از جمله استارت‌آپ‌های دیجیتالی از سیلیکون ولی، هند و چین را دفع کند. برتون همچنین طرحی برای ادغام هوش مصنوعی و فناوری‌های مبتنی بر داده در فرآیندهای شرکت و ارتقاء مهارت نیروی کار در حال گسترش ارائه داد.

برنامه سه ساله توسعه ذهنیت دیجیتال به ایجاد فرهنگ یادگیری مستمر بستگی داشت و مستلزم آن بود که کارکنان آنچه را که ما آن را “ذهنیت دیجیتال” می نامیم توسعه دهند. برتون و تیمش در مورد گزینه‌های چگونگی نزدیک شدن به این اهداف بحث کردند. برخی معتقد بودند که برنامه آموزشی قوی تنها راه پیش رو است. دیگران متقاعد شده بودند که مردم در کار بهترین چیز را یاد می‌گیرند. آن‌ها در نهایت برنامه صدور گواهینامه ارتقاء مهارت و ایجاد کارخانه تحول دیجیتال را نهایی کردند. هدف اولیه آموزش 35.000 کارمند فنی و غیر فنی در زمینه فناوری‌های دیجیتال و هوش مصنوعی بود.

لازم به ذکر است که برنامه ارتقاء مهارت داوطلبانه بود. تیم برتون یک کمپین بازاریابی داخلی را برای تشویق افراد به یادگیری و دریافت گواهینامه راه اندازی کردند. همچنین سیستمی برای مدیریت فرآیند ایجاد کرد تا کارمندان را برای پیوستن به برنامه ترغیب کند و برای دستیابی به معیارهای گواهینامه جوایزی ارائه کرد. دلیل این بود که اگر کارمندان داوطلبانه گواهینامه دریافت کنند، به احتمال زیاد مهارت‌های دیجیتال جدید را درونی کرده و رفتارهای کاری خود را بر این اساس اصلاح می‌کنند. برنامه های یادگیری همه را از دانشمندان داده و مهندسان بسیار ماهر گرفته تا افرادی که به طور سنتی غیرفنی هستند، مانند فروش و بازاریابی را در خود جای می داد.

نتایج فراتر از انتظارات بود. در طی سه سال، بیش از 70.000 نفر گواهی دیجیتال خود را تکمیل کردند، تا حد زیادی به این دلیل که کارمندان درک کردند که رشد در شرکت مستلزم تسلط دیجیتال است. آتوس به وضوح در مسیر درستی قرار داشت. درآمد آن تا زمانی که برتون در سال 2019 شرکت را ترک کرد، به 13 میلیارد دلار رسید.

ذهنیت دیجیتال چیست؟

یادگیری مهارت از فناوری‌های نوین برای تحول دیجیتال ضروری است. اما کافی نیست. کارکنان باید انگیزه داشته باشند تا از مهارت‌های خود برای ایجاد فرصت‌های جدید استفاده کنند. آن‌ها به یک ذهنیت دیجیتال نیاز دارند. روانشناسان ذهنیت را راهی برای تفکر و جهت‌گیری نسبت به جهان پیرامون توصیف می‎کنند که نحوه درک، احساس و عمل ما را شکل می‎دهد. ذهنیت دیجیتال مجموعه‌ای از نگرش‌ها و رفتارهایی است که به افراد و سازمان‌ها امکان می‌دهد ببینند چگونه داده‌ها، الگوریتم‌ها و هوش مصنوعی فرصت‌های جدیدی ایجاد می‌کنند و مسیری را برای موفقیت در چشم‌انداز کسب‌وکار ترسیم می‌کنند که به طور فزاینده‌ای تحت سلطه فناوری‌های هوشمند مبتنی بر داده است.

توسعه یک ذهنیت دیجیتال کار می‌خواهد، اما ارزش تلاش را دارد. تجربه نشان می‌دهد کارمندانی که این کار را انجام می‌دهند در شغل خود موفق‌تر هستند و رضایت بیشتری در کار دارند، احتمال ترفیع بالاتری دارند و در صورت تصمیم به تغییر شغل، مهارت‌های مفیدی را توسعه داده‌اند که قابل استفاده در حوزه‌های دیگر هم هستند. رهبرانی که ذهنیت دیجیتال دارند بهتر می توانند سازمان خود را برای موفقیت و ایجاد نیروی کار انعطاف پذیر هدایت کنند و شرکت‌هایی که دارای نیرو کار منعطف و با مهارت‌های دیجیتالی هستند سریع‌تر به تغییرات در بازار واکنش نشان می‌دهند و موقعیت خوبی برای استفاده از فرصت‌های تجاری جدید دارند.

مانند هر ابتکار و تغییر دیگری، توسعه ذهنیت دیجیتال اغلب با مقاومت مواجه می شود و گام های اشتباه اولیه اجتناب ناپذیر است. طبق تجربه، شرکت‌ها زمانی بهترین عملکرد را دارند که بر دو حوزه مهم تمرکز کنند:

(1) آماده‌سازی افراد برای فرهنگ سازمانی دیجیتال جدید و (2) طراحی و همسوسازی سیستم‌ها و فرآیندها. در این مقاله، اصول اولیه این کار عظیم را بیان می‌کنیم و از فیلیپس، مدرنا و یونیلیور درس می‌گیریم. این شرکت‌ها نقشه راهی برای توسعه ذهنیت دیجیتال استعدادهای موجود و همسوسازی سیستم‌ها و فرآیندها برای سرمایه گذاری بر مهارت دیجیتال ارائه می‌دهند.

ایجاد فرهنگ یادگیری مستمر برای توسعه ذهنیت دیجیتال

شرکت خدمات بهداشتی فیلیپس اخیراً شایستگی اصلی خود را از عرضه محصولات بهداشتی به ارائه راه‌حل‌های دیجیتالی تغییر داده ‌است. برای همراهی کارکنان، نیاز به ایجاد یک محیط یادگیری مستمر بود. فیلیپس با Cornerstone OnDemand، ارائه‌دهنده نرم‌افزار منابع انسانی و یادگیری مبتنی بر ابر، برای ایجاد زیرساخت مبتنی بر هوش مصنوعی که با نیازها و سرعت خاص زبان‌آموزان سازگار است، شریک شد. کارمندان می‌توانند «لیست‌های پخش» درس‌های اختصاصی را با همکارانشان به اشتراک بگذارند، همانطور که فهرست‌های پخش را در سرویس‌های پخش موسیقی به اشتراک می‌گذارند. عملکرد پلتفرم در قالب یک رسانه اجتماعی به صورتی است که می‌تواند ارتباط بین کارمندان جدید و اعضای با تجربه‌تر را به صورت مربیگری تعریف کند، این کار روابط ارگانیک‌تر و همدلانه‌تری را نسبت به برنامه‌های رسمی تقویت می‌کند.

کارمندانی که ذهنیت دیجیتال را توسعه می دهند در شغل خود موفق‌تر هستند، رضایتمندی بیشتری از کار تجربه‌ می‌کنند و احتمال ترفیع بیشتری دارند.

رهبران فیلیپس، که به عنوان معلمان برنامه یادگیری مستمر خدمت می کنند، بر لزوم نه تنها دانش جدید بلکه یک تغییر فرهنگی تأکید کرده‌اند. آن‌ها مسئولیت آینده اعضای تیم خود را بر عهده می‌گیرند، نه فقط برای مدیریت وظایف کاری، و تخصص، دانش و اشتیاق خود را در طول جلسات آموزشی به اشتراک می‌گذارند. این شرکت داده‌هایی را در مورد نحوه استفاده کارکنان از پلتفرم جمع‌آوری می‌کند، همبستگی بین یادگیری مستمر و عملکرد را اندازه‌گیری می‌کند، و بررسی می‌کند که چگونه ابزارهای مختلف به یادگیری کمک می‌کنند.

توانایی ایجاد ذهنیت دیجیتال به میزان درونی‌سازی کار توسط کارکنان بستگی دارد. فکر کردن در مورد اینکه چگونه آن‌ها با ابزارهای جدید تعامل می‌کنند و از آن‌ها استفاده می‌کنند و اینکه چگونه این ابزارها به آن‌ها کمک می‌کند تا عملکرد برتر را به دست آورند، برای یک تحول دیجیتال موفق ضروری است.

تسریع در پذیرش ذهنیت دیجیتال

تحول دیجیتال و توسعه ذهنیت دیجیتال اغلب شامل تغییر ارزش‌ها، هنجارها، نگرش‌ها و رفتارهای مشترک است. این یک دستور بلند مدت است، بنابراین شروع کردن کارها با حرکتی جسورانه مفید است: اقدامی که توجه‌ها را به خود جلب می‌کند و همه افراد شرکت را وادار می‌کند درک کنند که یک نگرش جدید لازم است. به عنوان مثال می‌توان به انجام سازماندهی مجدد با تغییرات عمده، تخصیص مجدد منابع، استخدام متخصص تحول دیجیتال که به مدیر عامل گزارش می‌دهد و اعلام اینکه یک سیستم قدیمی در مرحله گذار است، اشاره کرد.

در حالی که سیگنال دادن به نظم جدید حرکت ایجاد می‌کند، اما کافی نیست. یک سکته جسورانه باید با راهپیمایی طولانی دنبال شود، راهپیمایی که با ارزیابی احساس تعلق کارکنان در مورد برنامه‌های تحول دیجیتال آغاز می شود. برخی ممکن است از ناشناخته ها نگران باشند. دیگران ممکن است نگران ظرفیت خود برای یادگیری و به کارگیری فن‌آوری و مهارت‌های جدید در شغل خود باشند. این اضطراب‌ها بر نقش‌های فنی و غیر فنی تأثیر می‌گذارد. کارمندان ممکن است در مورد اینکه آیا تحول دیجیتال برای شرکت و شغلشان اهمیت دارد یا خیر مشکوک باشند.

هنگام اجرای تغییرات بنیادی، مدیران باید این دو بعد کلیدی را با دقت مورد توجه قرار دهند:

• ارزش تغییر؛ میزانی که مردم معتقدند که این تغییر برای آن‌ها و سازمان منافعی را به همراه خواهد داشت.
• ظرفیت یادگیری؛ میزان اطمینان مردم به اینکه می تواند سواد کافی برای موفقیت کسب کند.

بالاترین سطوح پذیرش زمانی اتفاق می‌افتد که کارکنان انگیزه توسعه شایستگی را داشته باشند، زیرا در این صورت آن‌ها به طور کامل استراتژی تحول را قبول دارند و احساس می‌کنند می‌توانند به تحقق آن کمک کنند.

ممکن است به نظر برسد که استخدام افرادی که قبلاً مهارت های فنی لازم برای وارد  شدن به عصر دیجیتال را کسب‌ کرده‌اند کارآمدتر باشد. اما همانطور که بیشتر شرکت‌ها می‌دانند، جنگ برای استعدادها شدید است: استخدام استعدادهای دیجیتالی کافی برای پاسخگویی به تقاضا در بازار فعلی تقریبا غیرممکن است. در نتیجه، استخدام باید با تلاش گسترده برای ارتقای مهارت استعدادهای موجود تکمیل شود.

رهبران باید اینفلوئنسرها را در رده‌های خود شناسایی کنند که دارای ذهنیت دیجیتال هستند و آن‌ها را برای حمایت از تحول و تبدیل شدن به الگوهایی برای کسانی که تمایلی ندارند، بکار گیرند. اینفلوئنسرها همچنین می‌توانند در شناسایی زمینه‌های مورد توجه کارکنان و شناسایی ایده‌هایی برای بهبود، بسیار مفید باشند. آن‌ها احتمالاً درک می کنند که چه نوع پیامی برای کارمندان الهام بخش می‌شود. برگزاری جلسات آموزشی در مورد توسعه ذهنیت دیجیتال و برقراری ارتباط با اهداف جدید نیز مهم است.

تراز کردن سیستم‌های دیجیتال

بسیار مهم است که رهبران سازمانی درک کنند که کارکنان چگونه ابزارهای دیجیتال را به کار می‌گیرند تا بتوانند اکوسیستم‌ها و فرآیندهای فناوری محور بسازند که ذهنیت دیجیتالی را تقویت می‌کند و تحول دیجیتال را تسریع می‌بخشد.

تحقیقاتی که توسط مارکو ایانسیتی و کریم لاخانی، استادان دانشکده بازرگانی هاروارد انجام شده است، سه مؤلفه اصلی مدرنا، شرکت بیوتکنولوژی و داروسازی دیجیتال را شناسایی می‌کند. اولین لایه اساسی دسترسی عظیم به داده‌ها است که منبع ارزش شرکت در توسعه واکسن‌ها و سایر روش‌های درمانی است. دوم، اتکای آن به رایانش ابری است – راه حلی نه تنها ارزان‌تر، بلکه سریعتر و چابک‌تر از سرورهای داخلی. سومین مورد، ظرفیت آن برای ساخت الگوریتم‌های هوش مصنوعی برای انجام فرآیندهای تحقیق و توسعه با دقت و سرعتی است که دستیابی به آن به صورت دستی غیرممکن است. همانطور که استفان بانسل، بنیانگذار و مدیر عامل مدرنا به محققان گفت، مدرنا یک شرکت فناوری است که اتفاقاً زیست شناسی انجام می‌دهد.

از لحاظ تاریخی، شرکت‌های بزرگ داروسازی در واحدهای توزیع‌شده جهانی فعالیت می‌کنند، اما مدرنا ساختاری کاملاً یکپارچه دارد که در آن داده‌ها آزادانه جریان می‌یابند تا تیم‌های مختلف بتوانند در زمان واقعی با هم کار کنند. همانطور که خوان آندرس، مدیر عملیات فنی و ناظر کیفیت شرکت، اشاره کرده است، «آنچه مهمتر از داشتن ابزارها یا الگوریتم های دیجیتال پیچیده است، یکپارچگی در همه سطوح است. روشی که همه چیز در کنار هم قرار می‌گیرد چیزی است که در مورد فناوری مهم است، نه خود فناوری.»

در ژانویه 2020، زمانی که مدرنا با وظیفه فوری توسعه واکسن کووید-19 روبرو شد، توانست این روند را تسریع بخشد زیرا ادغام در همه سطوح از قبل برقرار بود. بانسل مارچلو دامیانی را پنج سال قبل برای نظارت بر تعالی دیجیتال و عملیات استخدام کرده بود و بانسل مراقب بود که این دو نقش را از هم جدا نکند. او توضیح می دهد: «توانایی مارچلو برای طراحی فرآیندها کلیدی بود. «دیجیتالی‌سازی تنها زمانی معنا پیدا می‌کند که فرآیندها درست طراحی شوند. اگر فرآیندهای سنتی بدی دارید، فرآیندهای دیجیتالی بدی خواهید داشت.” سیستم‌ها و فرآیندهای کاملاً یکپارچه به کارمندان مدرنا این امکان را می‌دهد تا راه‌حل‌های دیجیتال موجود برای واکسن را مستقر کنند و بسیاری دیگر را در دل آن بسازند، یا الگوریتم‌هایی را از ابتدا طراحی کنند یا الگوریتم‌های موجود را برای انجام تحلیل‌های عمیق‌تر و تخصصی‌تر تغییر دهند. تنها چند ماه پس از شیوع کووید-19.

یونیلور، غول کالاهای مصرفی، تجارت گسترده جهانی خود را نیز با عصر دیجیتال تطبیق داده است. برای این سازنده و خرده‌فروش لوازم خانگی – بیش از 400 برند فروخته شده در 190 کشور-  موفقیت عمل متعادل کننده ظریف بین ویژگی‌های بازارهای محلی و مقیاس وسیع عملیات جهانی است. راه‌حل، تیم‌های چابک بود که می‌توانستند روی سفارشی‌سازی محصولات تا «آخرین مایل» تمرکز کنند و در عین حال کار خود را در کشورهای مختلف با استفاده از ظرفیت‌های دیجیتالی شرکت هماهنگ کنند. راهول ولد، معاون اجرایی کهنه کار یونیلور با  30 سال  سابقه و مسئول تحول دیجیتال در این شرکت، ساختار تیم چابکی را طراحی کرد که به اعضا اجازه می داد در سراسر جهان توزیع شوند و در عین حال از داده‌ها برای ابتکارات متناسب در بازارهای محلی که به سرعت در حال تغییر هستند استفاده کنند.

تحت رهبری ولد، یونیلور 300 تیم چابک 10 نفره را تشکیل داد که دورکار و از اقصی نقاط جهان بودند و می توانستند در مقیاس بزرگ عمل کنند. به گفته ولده، این استراتژی دارای سه بخش بود. اولین مورد استفاده از فناوری و ابزارهای توانمند بود که می‌توانست شکاف‌های جهانی-محلی را کاهش دهد. با پلتفرم‌های دیجیتال، برندها می‌توانند مستقیماً با مشتریان در بازارهای محلی در مقیاس بسیار بزرگ‌تری درگیر شوند. دوم طراحی مجدد فرآیندهای موجود برای انطباق با فناوری و ابزارهای جدید بود. مورد سوم در مورد حصول اطمینان از دسترسی مردم به فناوری و مهارت‌ها و انگیزه استفاده از آن بود.

چه کسی ابزارهای دیجیتال را انتخاب می کند؟

مدیران و رهبران کسب و کار باید به شدت در انتخاب و پیاده سازی ابزارهای دیجیتال مشارکت داشته باشند. برای انجام این کار، آن‌ها باید درک کنند که واحد‌های فناوری اطلاعات امروز چه کارهایی می‌توانند انجام دهند و چه کاری نمی‌توانند انجام دهند. از لحاظ تاریخی، گروه‌های فناوری به خوبی مجهز شده‌اند تا بتوانند پیاده‌سازی‌های بزرگ و گسترده نرم‌افزار را مدیریت کنند و اطمینان حاصل کنند که نرم‌افزار عملیات شرکت حفظ می‌شود و همانطور که باید، کار می‌کند. این یکی از عملکردهای کلیدی IT برای پیاده سازی ابزارهای سفارشی یا سیستم‌های ERP است. با این حال، بیشتر فناوری‌هایی که شرکت‌ها برای فعال کردن تحول دیجیتال اتخاذ می‌کنند، مبتنی بر ابر (SaaS) هستند. تیم‌ها می‌توانند به سادگی مجوزها را بخرند، نرم‌افزار را دانلود کنند و به راحتی شروع به کار کنند.

رهبران کسب‌وکار بایستی نقش‌ها و روال‌های جدیدی برای تغییر مؤثر فرهنگ و اهداف سازمانی تعیین کنند، آن‌ها باید با شناسایی اینکه کدام فعالیت‌های محلی به طور موثر اهداف سازمانی را تحت شعاع قرار می‌دهد، شروع کنند، زیرا این امر انتخاب ابزارهای دیجیتال برای تحول را مشخص می‌کند. همانطور که تغییرات فرآیند مبتنی بر فناوری منجر به نقش‌ها و مسئولیت‌های جدید می‌شود، شبکه‌های مشارکتی جدیدی در سازمان باز خواهند شد. این شبکه‌ها محرک های مثبت واقعی برای سازمان هستند.

تحول دیجیتال هدفی نیست که به آن دست یابید، ابزاری برای رسیدن به اهداف است.

شرکت باید به طور مستمر داده‌هایی را جمع‌آوری کند تا بر تلاش‌های تغییر و تحول نظارت کند و ارزیابی کند که آیا رفتارهای کارکنان به آنچه ما فرآیند دیجیتالی کردن کار می‌نامیم کمک می‌کند یا مانع آن می‌شود. رهبران باید چگونگی جریان اطلاعات در سازمان را مطالعه کنند و موانع نهادی را که ممکن است مانع از پذیرش فرآیند جدید کارکنان شود را برطرف کنند.

تغییر به عنوان روالی ثابت در توسعه ذهنیت دیجیتال

بر اساس تئوری مدیریت تغییر، سازمان‌ها از وضعیت فعلی به حالت گذار و سپس به وضعیت آینده می‌روند. حالت گذار معمولاً به عنوان دوره زمانی ثابتی در نظر گرفته می‌شود که در آن سازمان از ساختارها، فرآیندها و هنجارهای فرهنگی آشنا به ساختارهای جدید تغییر می‌کند. افراد به صورت محسوس احساسات قدرتمندی را در طول گذار تجربه می‌کنند، زیرا این امر مستلزم آن است که دیدگاه‌ها و شیوه‌های جدید رفتار را درک کنند. در این وضعیت موقتی پر ابهام، وظیفه همه این است که بین گذشته و آینده سازمان گفتگو کنند.

با این حال، در دنیای دیجیتالی، هیچ نقطه پایانی برای مرحله گذار وجود ندارد: ابزارهای دیجیتال به طور مداوم و سریع تغییر می‌کنند، همانطور که دانش و مهارت‌های لازم برای استفاده از آن‌ها تغییر می‌کند. ساختارهای سازمانی باید به طور مستمر تنظیم شوند تا از بینش داده‌های جدید استفاده کنند و رهبران باید به تلاش خود ادامه دهند تا کارمندان را با پیشرفت و تکامل سازمان همراه کنند.

درک مجدد تغییر به‌عنوان فرآیند دائمی انتقال، به تیری برتون کمک کرد تا تحول دیجیتال موفقی را در Atos رهبری کند. شاید تعجب آور باشد که یک شرکت فناوری اطلاعات برای تحول دیجیتال خود به کمک نیاز داشته باشد، اما این فقط بر این نکته تاکید دارد که پرورش ذهنیت دیجیتال چقدر ضروری است. فقط به این دلیل که کارمندان بر یک فناوری تسلط دارند به این معنی نیست که آماده هستند با فناوری بعدی سازگار شوند. رهبران باید توسعه ذهنیت دیجیتال را به عنوان یک وضعیت انتقال و گذار دائمی ببینند که همه را ملزم به پذیرش پویایی دائمی می‌کند.

فناوری دیجیتال و تأثیر آن بر ساختارهای سازمانی، نقش های شغلی، شایستگی‌های افراد و نیازهای مشتریان همواره در حال تغییر است. با ذهنیت دیجیتال، کارکنان در سراسر سازمان برای استفاده از فرصت‌هایی که دنیای پویای ما فراهم می‌شود، مجهز می‌شوند.

پلتفرم ریکو بستری برای شروع حرکت به سوی توسعه ذهنیت دیجیتال با راهکارهای دیجیتال و مبتنی بر داده است.

برای آشنایی بیشتر با پلتفرم ریکو از اینجا درخواست نمایید.

منبع:  مجله هاروارد بیزینس ریویو

نویسندگان:
تدال نیلی، استاد مدیریت بازرگانی نایلور فیتژوگ و دانشیار ارشد دانشکده و تحقیقات در مدرسه بازرگانی هاروارد است.

پل لئوناردی، استاد مدیریت فناوری خانواده دوکا در دانشگاه کالیفرنیا، سانتا باربارا است و به شرکت‌ها درباره نحوه استفاده از داده‌های شبکه‌های اجتماعی و فناوری‌های جدید برای بهبود عملکرد و رفاه کارکنان مشاوره می‌دهد. او یکی از نویسندگان کتاب «ذهنیت دیجیتال: آنچه واقعاً برای رشد در عصر داده‌ها، الگوریتم‌ها و هوش مصنوعی نیاز است» است.