رهبری مشفقانه به چه معنا است؟

همان‌طور که می‌دانید در دو سال اخیر ویروس کوید-19 فشار روانی زیادی را به افراد در سراسر جهان تحمیل کرده است. در این میان رهبران و مدیران سازمان‌ها بار عاطفی بزرگی را به دوش می‌کشند. زیرا که آن‌ها در طول این مدت در تلاش بوده‌اند تا کارکنان خود را در بهبود از غم و اندوه از دست دادن‌های ناشی از بیماری یاری رسانند. هم‌دلی لازمه‌ی رهبری کردن است. اما هم‌دلی بیش از حد موجب تضعیف روحیه و فرسودگی رهبران یک تیم می‌شود. چه بسا این امر سبب شود که رهبر در تصمیم گیری‌های مهم ضعیف عمل کند.

هم‌دردی (Sympathy)، هم‌دلی (empathy) و شفقت (compassion) واژه‌هایی هستند که گاهی به جای یک‌دیگر استفاده می‌شوند. در حالی که هم‌دردی و هم‌دلی احساساتی هستند که در رابطه با افراد درک می‌شود. اما رهبری مشفقانه گامی فراتر از احساس داشته و شامل قصد فعال برای کمک به افراد می‌شود.

بنابراین بسیار مهم است که یک مدیر دانا و دل‌سوز به جای این‌که بار هم‌دردی را به دوش بکشد؛ رهبری مشفقانه ارتقا یافته را تجربه کند. درک تفاوت بین هم‌دلی و شفقت تحولی در شیوه‌ی تعامل رهبران با تیم‌هایشان ایجاد می‌کند.

تفاوت میان هم‌دلی و شفقت چیست؟

شفقت، هم‌دلی و هم‌دردی هر سه ویژگی‌های مثبت و نوع دوستانه‌ای را القا می‌کنند؛ اما به طور دقیق به تجربه‌ی یکسانی اشاره نمی‌کنند. وجه تمایز شفقت از دو مفهوم دیگر «موثر بودن» و «کاربردی بودن» آن است. به بیان ساده‌تر می‌توان گفت که شفقت یعنی «درک احساس دیگری و تمایل به اقدام حمایت‌گرانه برای کاهش رنج دیگران». نمودار زیر تصویر شفقت را از تجربیات مشابه همدلی، همدردی و ترحم متمایز می کند.

قسمت بالا سمت راست نقطه‌ای از روابط انسانی است که افراد درک خوبی از حس و شرایط طرف مقابل به دست می‌آورند. در نتیجه تمایل به همکاری برای حل مشکل نشان می‌‌دهند. درکی که در این حالت از تجربه‌ی طرف مقابل به دست می‌آید در مقایسه با درک ناشی از هم‌دلی و هم دردی کامل‌تر خواهد بود. بنابراین رهبر تیم یک قدم از هم‌دلی فاصله می‌گیرد و از خود می‌پرسد که «برای حمایت از فردی که رنج می‌برد چه کاری می‌تواند انجام دهد؟» به این ترتیب، «شفقت یک نیت در مقابل یک احساس است».

چرا درک تفاوت رهبری مشفقانه با همدلی و ترحم مساله مهمی است؟

پاول پولمن (Paul Polman)، مدیرعامل سابق یونیلور(Unilever)، این موضوع را این‌گونه بیان می‌کند: «اگر با هم‌دلی رهبری می‌کردم، هرگز نمی‌توانستم یک تصمیم واحد بگیرم. چرا؟ زیرا با هم‌دلی، احساسات دیگران را منعکس می‌کنم، که باعث می‌شود نتوانم خیر بزرگ‌تر را در نظر بگیرم.»

هم‌دلی اغلب به ما کمک می‌کند تا آن‌چه را که درست است انجام دهیم. اما گاهی اوقات ما را به انجام کارهای اشتباه تشویق می‌کند. تحقیقات پل بلوم (Paul Bloom)، استاد علوم شناختی و روان‌شناسی در دانشگاه ییل و نویسنده کتاب «علیه هم‌دلی»، کشف کرد که هم‌دلی می‌تواند قضاوت ما را مخدوش کند. در مطالعه‌ی او، دو گروه از مردم به صدای ضبط شده‌ی یک پسر بیمار لاعلاج که درد خود را توصیف می‌کرد گوش دادند. از یک گروه خواسته شد که با آن پسر هم‌ذات پنداری کنند و تلاش کنند تا حس او را احساس کنند. به گروه دیگر دستور داده شد که به طور عینی گوش کنند و از نظر احساسی درگیر نشوند. پس از گوش دادن به صدای ضبط شده، از هر فرد پرسیده شد که آیا پسر را در فهرست درمان اولویت‌دار که توسط پزشکان مدیریت می‌شود، قرار می‌دهند یا خیر؟ در گروه عاطفی، سه چهارم شرکت‌کنندگان تصمیم گرفتند که او را برخلاف نظر متخصصان علوم پزشکی در لیست، بالا ببرند و به طور بالقوه سایر افراد بیمار را در معرض خطر قرار دهند. در گروه هدف، تنها یک سوم از شرکت‌کنندگان همین توصیه را مطرح کردند.

به عنوان رهبر، هم‌دلی ممکن است قضاوت ما را تحت الشعاع قرار دهد، سوگیری را تشویق کند، و ما را در تصمیم گیری عاقلانه تضعیف کند. با این حال، نباید به طور کامل از آن اجتناب کرد. یک رهبر بدون هم‌دلی مانند یک موتور بدون شمع است؛ به سادگی درگیر نمی‌شود. هم‌دلی برای ارتباط ضروری است و پس از آن می‌توان جرقه را برای رهبری مشفقانه روشن کرد.

چالش بیشتر رهبران در اینجا نهفته است: ما تمایل داریم در دام هم‌دلی خود گرفتار شویم. همین امر باعث می‎شود نتوانیم به سمت رهبری مشفقانه برویم.

اجتناب از تله هم‌دلی و تلاش برای رهبری مشفقانه

غلبه بر دام هم‌دلی افتادن یک مهارت حیاتی برای هر رهبر است. با تسلط بر این مهارت، باید به خاطر داشته باشید که دور شدن از هم‌دلی باعث نمی‌شود بعد انسانی و مهربانی شما در جایگاه رهبر کمتر شود. بلکه باعث می‌شود در مواقع سخت بهتر بتوانید از مردم حمایت کنید. در اینجا پنج استراتژی کلیدی برای استفاده از هم‌دلی به عنوان یک کاتالیزور برای رهبری با شفقت بیشتر آورده شده است.

پنج استراتژی کلیدی برای استفاده از هم‌دلی برای رهبری مشفقانه بیشتر

1-     یک قدم ذهنی و عاطفی بردارید.

برای جلوگیری از گرفتار شدن در دام هم‌دلی با کسی که رنج می‌کشد، سعی کنید یک قدم ذهنی و احساسی بردارید. از فضای عاطفی خارج شوید تا دیدگاه روشن‌تری از موقعیت و شخص به دست آورید. فقط با این دیدگاه می‌توانید کمک کنید. با ایجاد این فاصله عاطفی، ممکن است احساس کنید که نامهربان هستید. اما به یاد داشته باشید که از آن شخص دور نمی‌شوید. در عوض، شما از مشکل فاصله می‌گیرید تا بتوانید به «حل آن مشکل» کمک کنید. رهبری مشفقانه همواره با یک گام ذهنی همراه است.

2-     بپرسید که چه نیازی دارند.

وقتی سوال ساده‌ی “چه چیزی نیاز دارید؟” را مطرح می‌کنید شما با دادن فرصتی به فرد برای تفکر در مورد آن‌چه ممکن است مورد نیاز باشد، راه حلی را برای این موضوع آغاز کرده‌اید. این امر بهتر به شما کمک می‌کند که درک کنید چگونه می‌توانید در زمینه‌ی حل مشکل موثر باشید. زیرا برای فرد رنجور، اولین قدم برای کمک گرفتن این است که احساس کند شنیده شده و دیده شود.

3-     قدرت «هیچ کاری انجام ندادن» را به خاطر بسپار.

رهبران عموماً در انجام کارها خوب هستند. اما وقتی صحبت از چالش‌های افراد می‌شود، مهم است که به یاد داشته باشید که در بسیاری از موارد مردم به راه‌حل‌های شما نیاز ندارند. آنها به گوش شما، حضور و مراقبت شما نیاز دارند. بسیاری از مشکلات را فقط باید شنید. به این ترتیب، «عدم اقدام» اغلب می‌تواند قوی‌ترین ابزار برای کمک باشد.

4-     به فرد آموزش دهید تا بتواند راه حل خود را پیدا کند.

رهبری به معنای حل مشکلات مردم نیست. بلکه به معنای فراهم کردن زمینه‌ی رشد و توسعه‌ی افراد است. بسیاری از اعضای تیم برای حل مشکلات خود توانمند هستند. با حل مستقیم مسائل، از افراد فرصت درس گرفتن از زندگی را نگیرید. در عوض، آن‌ها را راهنمایی کنید. به آنها راهی برای یافتن پاسخ‌های خود نشان دهید.

5-     مراقبت از خود را تمرین کنید.

با تمرین مراقبت از خود، شفقت خود را نشان دهید. مدیریت احساسات خود مهارتی است که باید برای مدیریت بهتر دیگران بر آن تسلط یابید. وظیفه جذب، انعکاس و تغییر جهت دادن احساسات افراد دیگر که اغلب کار احساسی نامیده می شود، می تواند طاقت فرسا باشد. به همین دلیل، ما به عنوان رهبر باید مراقبت از خود را تمرین کنیم: استراحت کنید، بخوابید، خوب غذا بخورید، روابط معنادار ایجاد کنید و ذهن آگاهی را تمرین کنید. ما باید راه‌هایی پیدا کنیم که انعطاف پذیر، مستقر و هماهنگ با خود بمانیم. وقتی با این ویژگی‌ها در محل کار حاضر می‌شویم، مردم می‌توانند به ما تکیه کنند و در رفاه و آسایش ما آرامش و آسایش پیدا کنند.

این مقاله از «رهبری مشفقانه: چگونه کارهای سخت را به روش انسانی انجام دهیم» نوشته راسموس هوگارد و ژاکلین کارتر (مطبوعات بازنگری هاروارد 2022) اقتباس شده است.

راسموس هوگارد بنیانگذار و مدیرعامل پروژه Potential، یک شرکت رهبری جهانی، توسعه سازمانی و تحقیقاتی است که در خدمت مایکروسافت، اکسنچر، سیسکو و صدها سازمان دیگر است. او به همراه ژاکلین کارتر، کتاب رهبری مشفقانه: چگونه کارهای سخت را به روشی انسانی انجام دهیم و ذهن رهبر: چگونه خود، مردم و سازمان خود را برای نتایج فوق العاده رهبری کنید، نوشته‌اند.

ژاکلین کارتر شریک و مدیر پروژه پتانسیل آمریکای شمالی است. او همکار راسموس هوگارد، نویسنده‌ی کتاب «رهبری مشفقانه» است: چگونه کارهای سخت را به روشی انسانی و ذهن رهبر انجام دهیم – چگونه خود، مردم و سازمان خود را برای نتایج فوق العاده رهبری کنید.

ماریسا افتون یک روانشناس سازمانی و شریک و رئیس حساب های جهانی در پروژه پتانسیل است. او یکی از نویسندگان کتاب «رهبری مشفقانه: چگونه کارهای سخت را به روشی انسانی انجام دهیم» نوشته راسموس هوگارد و ژاکلین کارتر است.

منبع: Harvard Business Review