راهکارهای ایجاد احساس تعلق خاطر در کارکنان

مروری بر گذشته: با گذشت بیش از دو سال از پاندمی، به احتمال زیاد «فرا ظرفیت»[1]ذهنی کارکنان نیز کاهش یافته است. مدیران برای ایجاد احساس تعلق خاطر، افزایش و بهبود تعامل کارکنان خود باید اقدامات موثری داشته باشند، در غیر این صورت خطر از دست­دادن نیروی کار خود را در کمین خواهند داشت.

در حالی که جهان به سمت بهبودی کووید 19 پیش می­رود، متخصصان نسبت به افزایش خروج داوطلبانه کارکنان هشدار می­دهند، که استعفای بزرگ نامیده می­شود. برای نمونه، یک مطالعه تخمین می‌زند که ۵۵ درصد از نیروی کار در آگوست ۲۰۲۱ تصمیم گرفته­اند در ۱۲ ماه آینده به دنبال شغل تازه­ای باشند. سازمان­ها برای مقابله با موج جابجایی کارمندان، بیش از هر زمان دیگری نیاز به تمرکز بر ایجاد احساس تعلق خاطر دارند.

شواهد روشن است. کارمندان متعهد عملکرد بهتری دارند، فرسودگی کمتری را تجربه می­کنند و مدت بیشتری در سازمان می­مانند. با توجه به اهمیت بالای تعامل، چک لیستی برای افزایش مشارکت و بهبود تعامل کارکنان ایجاد کردیم: منبعی مبتنی بر تحقیق و پژوهش که متخصصان می‌توانند در دوره بحرانی بلاتکلیفی مجدد، آن را اجرا کنند.

برای تهیه این چک لیست، پژوهش­‌های علمی پیشین را مرور و فهرستی از ۲۰ محرک مهم تعامل را تهیه کردیم. داده‌های اصلی در مورد علت مشارکت کارکنان در دوران پساکووید را جمع‌آوری کردیم و با پیش­بینی مدیران در مورد عوامل افزایش و بهبود مشارکت کارکنان، به مقایسه گذاشتیم و برای ارتقا آن‌ها توصیه­نامه­ای مبتنی بر شواهد تدوین کردیم.

یافته‌های ما نشان می‌دهد در حال حاضر سه اهرم مهم مدیران برای تقویت و بهبود مشارکت کارکنان به شرح زیر است:

(الف) کمک به کارکنان برای ایجاد ارتباط بین شغل و ارزش­های آن‌ها

(ب) کاهش دادن استرس‌های‌ کاری و لذت­بخش­تر کردن کار

(ج) قدردانی، اعطای پاداش و مرخصی بیشتر، علاوه بر مزایای مالی

با این حال، طی مطالعه­ای با حضور 302 مدیر دریافتیم، رهبران اغلب از مهم­ترین دلیل افزایش و بهبود مشارکت کارکنان آگاه نیستند. اهرم‌های مهم از نظر رهبران با واقعیت مطابقت ندارند. عدم تطابق بین نیاز کارکنان از منظر رهبران و نیاز واقعی کارکنان، حاکی از آن است که کارفرمایان برای تشخیص اقدامات موثر در بهبود تعامل کارکنان و ایجاد احساس تعلق خاطر به راهنمایی بیشتری نیاز دارند.

تبدیل علم به عمل در بهبود تعامل کارکنان و افزایش احساس تعلق خاطر

در پیشینه تحقیقاتی، تعامل کارکنان با سازمان شامل چهار عنصر است و می‌تواند مبنای درجه­بندی آن‌ها در نظر گرفته شود:

• احساس تعهد به سازمان
• هویت­یابی با سازمان
• رضایت شغلی
• احساس انرژی در محل کار

این موارد معمولاً از طریق تکمیل فرم خودارزیابی توسط کارکنان اندازه­گیری می­شوند (مثلاً تا چه اندازه به سازمان خود متعهد هستید؟) محققان دانشگاهی بیش از نیم قرن در حال بررسی عوامل مهم در تعامل کارکنان هستند، از جمله نحوه بهبود تعامل آن‌ها.

در سال 2020، بیش از 1500 مقاله دانشگاهی با موضوع تعامل منتشر شده است که می­تواند برای دست اندرکاران، مدیران و مشاوران مشتاق بر اتخاذ رویکرد مبتنی بر شواهد منبع بزرگی برای کسب مطالب مورد نظر باشد. اما چگونه می­توان از این همه دیدگاه به درستی استفاده کرد؟

برای پاسخ به این پرسش‌ها، گروهی منتخب از 395 متخصص آمریکایی و فهرست جامعی از محرکان تعامل و سطح مشارکت گزارش‌شده آن‌ها را در دو زمان متفاوت (به فاصله یک هفته) طی آوریل و مه 2021 اندازه‌گیری کردیم. از فهرست ۲۰ محرک تعامل موثر شناسایی‌شده توسط نظریه مدیریت قبلی، نتایج و چک لیست ما بر سه محرک بسیار مهم تاکید دارد:

چک لیست افزایش احساس تعلق خاطر و بهبود تعامل کارکنان با سازمان

1. بین فعالیت کارکنان و ارزش­های آن‌ها ارتباط برقرار کنید.

سه اقدام زیر را در نظر بگیرید:

برای برقراری ارتباط با ارزش­های کارکنان، بیانیه ماموریت سازمان خود را بازبینی کنید.

کارمندان خود را مناسب سازمان­هایی می­دانند که حامی تحولات اجتماعی هستند. مطالعات نشان می­دهند افراد حاضرند برای کار در سازمان­های حامی مسئولیت­های اجتماعی و زیست محیطی از مزایای مالی صرف­نظر کنند.

اگر ماموریت سازمان شما تبدیل شدن به رهبر صنعت است، بنابراین تطبیق اهداف و ارزش­های کارکنان که احتمالاً مربوط به آرمان‌های فردی است، نه سازمانی، کار دشواری خواهد بود. اما اگر ماموریت سازمان شما داشتن تأثیرات اجتماعی است، (مانند Airbnb جهانی بسازید که در آن به هر جایی تعلق داشته باشید)، هماهنگی بین اهداف و ارزش­های کارکنان با ماموریت سازمان به مراتب آسان­تر خواهد بود و در نتیجه کارکنان با ماموریت سازمان احساس هماهنگی بیشتری خواهند کرد.

ارتباط بین شغل افراد با اهداف سازمانی نشان دهید.

برای ایجاد حس همسویی میان ارزش­‌ها صرفاً داشتن ماموریت هدفمند کافی نیست. کارکنان باید بتوانند ارتباط بین کار روزانه خود و اهداف بزرگ سازمانی را حس کنند.

بازآفرینی شغلی که مستلزم استفاده از قدرت تخیل برای طراحی مجدد شغل فرد بدون دخالت مدیریت است، تکنیکی است که فعالیت‌های کاری روزمره کارمند را با اهداف سازمانی مرتبط می‌کند. مثلاً، نظافتچی بیمارستان می­تواند کار خود را صرفاً نه به عنوان تمیزکاری، بلکه کمک به بیماران تغییر شکل دهد. یا نماینده بیمه کار خود را به جای پردازش اسناد و مدارک به عنوان اعطای حیات به افراد پس از حادثه تعریف کند.

برای ارزیابی بازآفرینی شغلی، کافیست با اصلاح شرح شغل کارمند، او را مستقیماً با مأموریت سازمان مرتبط کنید تا بتواند معنا و هدف پیدا کند. تحقیقات مکنزی نشان می‌دهد که جلسات سراسری و فراگیر و همچنین جلسات گروهی کوچک در هماهنگی کار افراد با مأموریت گسترده‌تر سازمانی مؤثر هستند.

گروه‌های منابع کارکنان (ERG) که نماد منافع و اهداف متنوع هستند را تشویق و حمایت مالی کنید.

این گروه‌­ها، جوامع داوطلبانه‌­ای هستند که افراد با پیشینه یا علایق مشابه را گرد هم می­آورند.

آنها می­توانند بر تنوع و شمول، روی علایق خاص یا حتی سلامتی (در فضای باز، ورزش و غیره) متمرکز شوند. برای مثال، در موسسه کی‌پی‌اِم‌جی[2]، تقریباً نیمی از شرکا و کارمندان حداقل در یک گروه منابع کارکنان عضو هستند، از شبکه آفریقایی آمریکایی گرفته تا pride@kpmg. ERG به کارمندان اجازه می­دهد تا با همکارانی که ارزش­ها و اهداف خود را به اشتراک می گذارند ارتباط برقرار کرده و احساس همسویی ارزش­ها را تقویت کنند.

2. کار خود را کم استرس و لذت بخش­تر کنید.

سه اقدام زیر را در نظر بگیرید:

​​​​​​​​اجازه دهید کارکنان وظایف کاری تازه را امتحان و علایق ذاتی خود را کشف کنند.

اینکه آیا فعالیت‌ها ذاتاً برای فردی جالب هستند یا نه، به خود کارمندان بستگی دارد. به عبارت دیگر، شاید یک فعالیت برای یک کارمند انگیزه درونی ایجاد کند اما برای دیگری نه.

با طراحی یک برنامه چرخشی، برای کارکنان فرصتی فراهم کنید تا از علاقه ذاتی خود مطلع شوند. آن‌ها با استفاده از این در مدت زمان نسبتاً کوتاهی در چندین موقعیت در شرکت جابجا می­شوند.

به عنوان مثال، آبجو ساز هلندی هینکن دارای یک برنامه چرخشی شغلی است که در آن فارغ التحصیلان دانشگاه در بخش‌های مختلف از جمله بسته‌بندی، توسعه محصول، تولید، تضمین کیفیت و توسعه بسته‌بندی در حال جابجایی و چرخش هستند. آنها پس از پشت سر گذاشتن این دوره، می‌توانند  بخشی را انتخاب کنند و به آن بپیوندند که بیشترین امید را در برانگیختن علاقه ذاتیشان دارد.

به کارکنان خود استقلال بیشتری بدهید.

استقلال در تقویت انگیزه درونی نقش مهمی ایفا می­کند.

برای نمونه، کارمندان نتفلیکس با “قانونِ بی­قانونی” کار می‌کنند، که با درجه بالایی از آزادی و مسئولیت کارمندان توصیف می‌شود. از نظر آزادی، کارمندان «در راستای منافع نتفلیکس» بدون نظارت مدیریت تصمیمات استراتژیک می‌گیرند و نیازی به دریافت مجوزهای قبلی و تاییدیه ندارند. و بدون آنکه مورد پیگیری قرارگیرند می‌توانند به مرخصی­های نامحدود بروند. فرهنگ بی‌قانونی از طریق سطح بالایی از مسئولیت‌پذیری اجرا می‌شود، که در آن همه کارکنان موظف به رعایت این شعار هستند: « رفتار کسانی که مغایر با ارزش­های ماست را زیر سوال ببرید.»

فرهنگ آزادی و مسئولیت نه تنها به کارکنان اجازه می‌دهد تا ایده‌های لذت‌بخش و سرگرم‌کننده را دنبال کنند که انگیزه درونی را افزایش می‌دهد بلکه با بزرگ‌تر شدن سازمان نتفلیکس برای ادامه نوآوری ضرورت بیشتری پیدا می­کنند. فراتر از تغییر فرهنگ، حتی افراد (بدون اقدامات مدیریتی) می توانند احساس استقلال خود را با تغییر کار روزمره خود افزایش دهند. این کار می­تواند شامل مدیریت زمان در برنامه آن‌ها و گنجادن یک پیاده­روی کوتاه در وسط روز کاری یا درخواست از یک همکار برای کار روی پروژه جدید و هیجان­انگیز باشد.

حس اعتماد به نفس کارمندان را افزایش دهید.

افراد معمولا از انجام وظایف کاری خود اجتناب می‌کنند و اعتماد به نفس کافی برای انجام آن‌ها را ندارند. بنابراین رشد اعتماد به نفس برای تشویق کارکنان برای شروع وظایف خوشایند بسیار مهم است.

باید برای افزایش اعتماد به نفس کارکنان، یک برنامه راهنمایی تهیه کنید. مثلاً مدیران گوگل روز یکشنبه قبل از شروع کار کارمند جدید، ایمیلی دریافت می­کنند به آن‌ها یادآوری می‌کنند که کارمندان جدید را همچون رفیق و همکار قدیمی بدانند و در شبکه­های اجتماعی با آنها ارتباط برقرار کنند.

​ ایمیل‌ها حاوی ارجاعات دانشگاهی و نتایج مطالعات داخلی هستند تا مدیران را متقاعد کنند که مربیان هم‌کار برای موفقیت حیاتی هستند. برای نمونه، گوگل متوجه شد اعضای تیم مدیرانی که از چک لیست توافق شده دنبال می‌کنند، 25 درصد سریع‌تر و کارامدتر از همتایانشان در تیم­هایی هستند که مدیرشان از چک لیست پیروی نمی­کند.

3. زمان آزاد برای کارکنان ایجاد کنید.

​​​​​​​​سه اقدام زیر را در نظر بگیرید:

​​​​​​​​به کارمندان علاوه بر پول با زمان نیز پاداش دهید.

ساعات کاری متخصصان تحصیل کرده دانشگاهی در سی سال گذشته افزایش یافته است که نشان دهنده کاهش احساس آزادی زمانی است. بنابراین، پاداش دادن به کارمندان با زمان (مثلاً مرخصی اضافی، مرخصی با حقوق) علاوه بر پول (به عنوان مثال، پاداش نقدی، حقوق صاحبان سهام) بهترین راه برای افزایش احساس وفور زمان برای آن‌ها است.

نیاز به پاداش زمانی در حال حاضر اهمیت ویژه‌ای دارد زیرا بیماری همه‌گیر باعث افزایش طول متوسط ​​روز کاری (افزایش 48.5 دقیقه در روز طبق یک بررسی) شده و زمان فعالیت‌های فراغت غیر کاری را کاهش داده است. علاوه بر این، مطالعه دیگری نشان داد که تأثیر منفی این بیماری همه‌گیر، وفور زمان بین مردان و زنان نابرابر بوده است، به طوری که زنان (به ویژه مادران) نسبت به مردان وفور زمانی کمتری را گزارش می‌کنند.

یکی از راه‌های پاداش دادن به کارمندان، مرخصی اجباری اضافی است. به عنوان مثال، در واکنش به فرسودگی ناشی از بیماری همه­گیر در تابستان امسال، برخی از سازمان ها مانند Bumble به کارمندان یک هفته بیشتر مرخصی دادند. پاداش دادن به کارمندان در قالب زمان، روشی مؤثر برای افزایش احساس وفور زمان و تحریک و بهبود تعامل کارکنان با سازمان و ایجاد احساس تعلق خاطر در آن‌ها است.

کارکنان را تشویق کنید تا به خدمات و خریدهایی که با صرفه جویی در زمان همراه هستند بپردازند.

صرفه جویی در زمان (مانند نظافت منزل، خدمات تحویل غذا) افراد را قادر می سازد در ازای اوقات فراغت بیشتر، پول خود را صرف محصولات و خدمات کنند و احساس وفور زمان را در خود افزایش دهند.

سازمان ها می توانند بابت فروش محصولات و خدمات خود به سازمان­­های دیگر برای کارکنان خود خدمات رفاهی بگیرند.

برای مثال، آن‌ها می‌توانند برای ارائه خدمات مالیاتی به کارمندان یا تحویل بسته­های غذا با ارائه گزینه‌های غذایی سالم و نیمه آماده با شرکت‌های مالیاتی دریافت کنند. یا با گرفتن خدمات از موسسات خدمات توانبخشی (مانند نظافت، خشک‌شویی، برون‌سپاری وظایف) همکاری کنند. با سرمایه­گذاری از طریق این خریدها، زندگی را برای کارمندان تسهیل و راحت می­کنند و کارمندان می­توانند با خریدهای زمان­اندوز، عقب ­افتادگی­های زمانی خود را جبران کنند.

از ابزارهایی استفاده کنید که ایمیل­‌ها را بعد از ساعت کاری متوقف کنند.

کارمندان اغلب گزارش می­دهند که صندوق ورودی ایمیل آن‌ها وقت­گیرترین مسئله است، بنابراین استفاده از ابزاری که جریان ایمیل‌ها را پس از ساعت کاری متوقف سازد، می تواند کارمندان را تشویق کند تا زمان استراحت بیشتری داشته باشند.

سازمان‌ها می‌توانند برای انجام این کار، به طور پیش‌فرض اعلان‌های ایمیل را بعد از ساعت کاری خاموش کنند. در صورتی که کسی با مشکل فوری روبرو شد، می­تواند در صورت نیاز وارد ایمیل خود شود. به عنوان مثال، خودروسازی فولکس واگن ایمیل ها را 30 دقیقه قبل از پایان روز کاری متوقف و 30 دقیقه قبل از شروع روز کاری دوباره راه­اندازی می­کند.

در مراحل اولیه پاندمی، مدیران اغلب برای ایجاد انگیزه در تیم‌هایشان به درخواست‌های اضطراری تکیه می‌کردند. به عنوان مثال، در مارس ۲۰۲۰، مدیر عامل آمازون، جف بزوس نامه‌ای سرگشاده به کارمندان نوشت و به آن‌ها گفت که “مردم به آمازون وابسته هستند” و اکنون “مهم‌ترین” زمان ” برای انجام کار است.

اکنون، با گزشت ماه‌ها از همه‌گیری ویروس کووید-19، احتمالاً فراظرفیت ذهنی کارکنان کاهش یافته است. مدیران باید برای افزایش احساس تعلق خاطر و بهبود تعامل کارکنان با سازمان دست به اقدامات جدی بزنند زیرا در غیر این صورت خطر از دست دادن نیروی کار خود را در کمین خواهند داشت. با توجه به اهرم‌های بالقوه در بهبود تعامل کارکنان و ایجاد احساس تعلق خاطر، چالش پیش روی رهبران این است که با ترکیب تئوری و داده‌ها، دریابند که کدام اهرم‌ها باید در زمینه کارشان در الویت قرار گیرد.

ما در تیم ریکو با انجام مطالعات گسترده و به پشتوانه سال‌ها تجربه آموزش مهارت‌های نرم، توسعه تیم‌های کاری در سازمان‌های مطرح کشور و کمک به بهبود تعامل کارکنان با سازمان‌ ها، پلتفرم آنلاین ریکو را برای ارائه خدمات تخصصی در راستای ایجاد احساس تعلق خاطر در کارکنان، بهبود حس و حال کارمندان و افزایش بهره‌وری در سازمان طراحی و توسعه داده‌ایم. شما می‌توانید جهت بهره‌مندی از پلتفرم ریکو و یا دریافت اطلاعات بیشتر، با ما تماس حاصل نمایید.

مترجم: بهناز همتی

منبع: https://hbr.org/2021/10/how-companies-can-improve-employee-engagement-right-now

[1] فرا ظرفیت، در شرایط اضطراری و بلایای پیش­بینی نشده استفاده می­شود که ، یا وقتی بحران رو به وخامت بگذارد، یا اینکه رویداد فورس ماژور سازمان­ها را تحت تاثیر قرار دهد- م

[2] کِی‌پی‌اِم‌جی به انگلیسی: KPMG یکی از بزرگترین شرکت‌های خدماتی و سرویس‌دهنده در جهان است. سرویس‌های این شرکت دربرگیرنده مشاوره، مشاوره مالی، مالیات و حسابرسی است.