بازخورد ( فیدبک ) را چگونه در سازمان توسعه دهیم؟

واکنش ما در قبال بازخورد ها

آیا از اثرات بازخورد (فیدبک) خود روی مخاطبانتان آگاه هستید؟ به نظر شما آیا ممکن است ما انسان‌ها به دلیل برخی از فرآیندهای شیمیایی مغز، تجربیات بد را بیشتر از تجربیات خوب به خاطر بسپاریم؟ تحقیقات نشان می‌دهد پاسخ به این سوال مثبت است. به عبارتی مغز ما از دو سوم از نورون‌های خود برای تشخیص تجربیات منفی و ذخیره‌ی سریع آن در حافظه‌ی بلند مدت استفاده می‌کند. این در حالی‌ست که مغز برای به خاطر سپردن تجربیات مثبت حداقل به 12 ثانیه زمان برای تشخیص و ذخیره نیاز دارد. به این معنا که ما باید حداقل 12 ثانیه در معرض یک تجربه‌ی مطلوب قرار بگیریم تا مغزمان فرصت کافی برای انتقال آن تجربه به حافظه‌ی بلند مدت را پیدا کند. در حالی که در کسری از ثانیه یک تجربه‌ی بد را برای همیشه به خاطر می‌سپاریم.

مغز ما در مواجهه با تجربیات منفی مثل آهن‌ربا و برای تجربیات مثبت مانند تفلون عمل می‌کنند. [ریک هانسون]

اما مقصود از بیان این مساله چه بود؟ می‌خواهیم بگوییم که دست کم به دو دلیل در محیط‌های کاری به قدر کافی اثربخشی بازخوردها در بر بهبود عملکرد کارکنان را شاهد نیستیم؛ اول این‌که مغز سرسختانه در پی جذب تجربه‌های بد است. دوم این‌که شیوه‌های سنتی‌ که مدیران به منظور توسعه‌ی کارکنان به کار می‌برند؛ اغلب منجر به تشدید این منفی‌گرایی می‌شود. می‌دانیم که همه‌ی اشکالات را نمی‌توان به گردن فرآیندهای مغز انسان انداخت. اگر در بازخوردهایی که در طول سال به کارکنان ارائه شده دقیق‌تر شویم؛ خواهیم دید که مدیران در بسیاری از سازمان‌ها تنها برای اعمال اقدامات انضباطی و یا تصحیح مشکلات، اقدام به ارائه‌ی بازخورد کرده‌اند. بنابراین بازخوردها تنها بار منفی داشته‌اند. یعنی هر بار کارکنان بازخوردی از جانب مدیران دریافت کرده‌اند؛ انتقاد آمیز بوده است. منصفانه باید گفت که درصد بالایی از مدیران برای فیدبک دادن صحیح، آموزش ندیده‌اند. بازخوردهای آنان به جای این‌که آینده‌نگرانه باشد، به عنوان نگاهی رو به عقب و در جهت تذکر اشتباهات گذشته‌ی کارکنان بوده است. در نتیجه فرآیند بازخورد، برای مدیران تبدیل به امری خسته کننده و ناخوشایند و برای کارکنان اعصاب خردکن و تضعیف کننده‌ی روحیه می‌شود.

مطالعه‌ای توسط Leadership IQ نشان داد که 26٪ از افرادی که تازه استخدام می‌شوند، چون در پذیرش بازخوردها ناتوان‌اند در حفظ همکاری خود با سازمان شکست می‌خورند.

چگونه در سازمان از توسعه فرهنگ بازخورد استقبال کنیم؟

سازمان یک ذهنیت توسعه‌پذیر را گسترش دهد.

به گفته‌ی Carol Dweck پروفسور دانشگاه استنفورد، افراد یا ذهنیتی ساکن دارند یا ذهنیت قابل رشد و توسعه پذیر! وقتی سازمان‌ها کارکنان را تشویق می‌کنند تا از یک طرز فکر توسعه‌ای استفاده کنند.  افراد برخوردار از ذهنیت توسعه پذیر، پتانسیل کافی و لازم برای توسعه‌ مهارت‌های جدید در طول زمان را خواهند داشت.

سازمان به کارکنان نحوه ارائه بازخورد را آموزش دهد.

 زمانی که کارمندان ذهنیت توسعه‌ پذیر داشته باشند ریسک می‌کنند و اهداف گسترده و بلند مدتی را تعیین می‌کنند. دریافت بازخورد سازنده در فرآیند یادگیری بسیار مهم است؛ زیرا آن‌ها می‌آموزند که با چالش‌ها مقابله کنند و مهارت‌های جدید را فراگیرند. همه‌ی کارکنان باید آماده باشند که برای کمک به یک‌دیگر و عبرت گرفتن از اشتباهات، وارد عمل شوند. به عنوان مثال به وسیله‌ی پیام‌های رسمی و یا گفت‌وگوهای دوستانه به بهبود اوضاع کمک کنند.

وقتی که سازمان‌ها طرز فکر توسعه‌ پذیر را مورد توجه قرار می‌دهند و  از همکاری‌ها، نوآوری و ارتباطات در محل کار حمایت می‌کنند. در چنین محیطی فرهنگ دریافت و ارائه‌ی بازخورد رونق می‌یابد.

کارکنان از دریافت بازخورد احساس توانمندتر شدن را تجربه کنند.

سازمان‌ها باید ارتباطات چند بُعدی، باز و مستمر را در بین کارکنان رواج دهند. بهتر است که مدیران همان‌گونه که به طور فعال به کارکنان بازخورد می‌دهند، متقابلا از کارکنان نیز بازخورد دریافت کنند. هم‌چنین کارکنان را به دریافت و ارائه‌ی فیدبک در بین همکاران تشویق کنند. فرآیند بازخوردِ فعال در سازمان تنها زمانی شکل می‌گیرد که درخواست فیدبک و ارائه آن، بخشی از هویت فرهنگی سازمان شود.

سازمان، فرآیند ارائه و دریافت بازخورد را بخشی از روال‌های‌ روزمره خد قرار دهد.

بازخورد نه تنها باید معقول و مطلوب باشد، بلکه بازخورد صحیح به راحتی قابل ارائه و دریافت خواهد بود. یک پلتفرم کاربردی و تخصصی بایستی با جریان کاری سازمان هم‌سو باشد و فضایی را برای تعامل کارکنان، توسعه‌ اهداف فراهم کند.

یک پلتفرم فناوری محور کاربردی بایستی با جریان کاری سازمان هم‌سو باشد، چارچوب و راهکاری مختص فرآیند بازخورد ارائه کند و در عین حال برای سایر برنامه‌های بهبود تجربه کارکنان مانند تقویت همکاری و همدلی، ایجاد تعلق خاطر و قدردانی از کارکنان و همچنین ارائه هدایا و پاداش‌ها، راهکار و زیرساخت مناسبی ارائه دهد.

ریکو با پوشش برنامه‌های بهبود تجربه کارکنان آماده ارائه خدمات ویژه و تخصصی به سازمان‌ها در بستر پلتفرم آنلاین است. برای دریافت اطلاعات بیشتر و نسخه دمو از اینجا اقدام کنید.

تعریف بازخورد

ارزش واقعی بازخورد در منعطف بودن و جریان مستمرِ آن نهفته است. بازخورد چه از بالا به پایین باشد و چه از پایین به بالا می‌تواند به اشکال مختلفی اجرا شود. سازمان‌های موفق از روش‌های مختلفی برای ارائه بازخورد استفاده می‌کنند.

انواع بازخورد:

• مربی‌گری (COACHING): ارائه‌ی بازخورد سازنده و به موقع برای رشد و توسعه‌ی کارمند بسیار مهم است. انتقاد، تمجید و تشویقی که به موقع ارائه شود، موثر خواهد بود. مانند یک مربی که در نزدیکی زمین فوتبال می‌ایستد و بازیکنان را هدایت، تشویق و حتی نقد می‌کند.
• راهنمایی (MENTORING): در سطح بالاتری از بازخورد این امکان برای کارکنان فراهم می‌شود که پیرامون اهداف و آرزوهایشان مشاوره و راهنمایی دریافت کنند.
• بازخورد 360 درجه (360 FEEDBACK): در بازخورد 360 درجه کارکنان فرصت می‌یاند که درک کنند دیگران آن‌ها را با چه نقاط قوت و ضعفی می‌شناسند. فیدبک 360 درجه به بازخوردی چند وجهی اشاره دارد؛ بازخوردی که لازمه‌ی آن جمع‌آوری نظرات از اطرافیان شخص است. این نظرات می‌تواند از مدیر آن فرد، اعضای تیم، گزارش‌های مستقیم و حتی مشتریان جمع‌آوری شود. از این بازخوردها می‌توان به عنوان نقطه شروعی برای برنامه‌ریزی و بهبود روش‌ها استفاده کرد.
• بازخورد ناشناس (ANONYMOUS FEEDBACK): راهی ایمن و بدون خطر برای به اشتراک گذاشتن افکار و نظرات است. بازخورد ناشناس برای بیشتر موقعیت‌های حساس موثر است. به عبارتی کلیه‌ی کارکنان یک مجموعه می‌توانند به صورت ناشناس، برای دیگری بازخورد ارسال کنند. این بازخوردها قابلیت پاسخ‌گویی و پیگیری نخواهند داشت.
• بازنگری پروژه (PROJECT RETROSPECTIVES): پروژه‌های گذشته به کارمندان اجازه می‌دهد تا بلافاصله پس از اتمام کار، بازخورد فوری دریافت کنند. زمانی که یک پروژه‌ی بزرگ به پایان می رسد، افراد می توانند درس‌های آموخته شده از آن را بلافاصله به کار گیرند.
• بازخورد همتا به همتا همکاران (PEER-TO-PEER): این نوع بازخورد به کارکنان این فرصت را می‌دهد که خود را از چشم همکارانشان ببینند و نقش خود را در تیم برای سازمان و همکاران ارزیابی کنند. سازمان‌ها باید ساختاری رسمی برای بازخورد همتا به همتا ایجاد کنند زیرا این بازخورد می‌تواند تبدیل به یک ابزار توسعه‌ی قدرتمند شود.

توسعه فرهنگ بازخورد در عمل

وقتی یک پلتفرم تجربه‌ کارکنان به کار گرفته شود، اهمیت ارائه و دریافت بازخورد ملموس‌تر می‌شود. داده‌هایی که در رابطه با کارمندان در پلتفرم وارد می‌شود و در دسترس مدیران قرار می‌گیرد، تصویر واضح‌تری از کارکنان ارائه می‌دهد. بازخوردها از طریق تکنیک‌های مختلفی به دست می‌آیند.

چرا فرهنگ بازخورد را در سازمان توسعه دهیم؟

• ایجاد تعامل مکرر با کارکنان در جهت رشد و توسعه‌ آن‌ها
• کاهش سوگیری در ارزیابی عملکرد کارکنان
• شناسایی نقاط قوت، فرصت‌ها و استعدادهای کشف نشده در بین کارمندان
• افزایش خودآگاهی فردی کارکنان
• ترقی و پیشرفت مدیران به عنوان رهبرانی قدرتمند
• ارتقای سطح ارتباط و همکاری در سازمان
• دست‌یابی به سلامت سازمانی

به عقیده‌ی ما شرکت‌ها زمانی شکوفا می‌شوند که کارکنان آن متعهد و هم‌سو با اهداف سازمان باشند. افراد در کارِ خود معنا و زمینه‌ای برای رشد پیدا کنند. این اتفاق تنها زمانی رخ می‌دهد که کارکنان احساس کنند با همکاران و سازمان پیوند عمیقی دارند و مورد قدردانی واقع می‌شوند.  برای دست‌یابی به این هدف، سازمان‌ها باید رویکردهای قدیمی خود را کنار بگذارند و راه جدیدی در پیش بگیرد که مستمر باشد و در امر رهبری سازمان، کارکنان و مدیران را با مشارکت یکدیگر رو به جلو هدایت نماید.

ما معتقدیم که ایجاد چشم‌انداز جدید برای سازمان‌هایی که به رشد و پیشرفت در آینده اهمیت می‌دهند، صرفا یک پیشهاد نیست؛ بلکه امری بسیار ضروری است. پلتفرم ریکو چنین امکانی را برای سازمان‌ها فراهم کرده است.

برای آشنایی بیشتر با پلتفرم ریکو و دریافت نسخه آزمایشی از اینجا درخواست خود را ثبت نمایید.