تعلق کارکنان چیست و چگونه آن را می‌توان بهبود بخشید؟

• تعریف تعلق کارکنان؟

گالوپ میزان مشارکت و اشتیاقی کارکنان در محل کارشان برای کار دارند را تعلق کارکنان تعریف می‌کند. بررسی میزان تعلق کارکنان به شما کمک می‌کند دیدگاه‌های کارکنان را در مورد عناصر حیاتی فرهنگ سازمانی خود اندازه‌گیری و مدیریت کنید.

می‌توانید بفهمید که آیا کارمندان شما فعالانه درگیر کار خود هستند یا وقت خود را تلف می‌کنند. می‌توانید متوجه شوید که آیا فعالیت‌های تیم‌سازی و روش‌های مدیریت منابع انسانی شما بر موفقیت کسب و کار تأثیر می‌گذارد یا اینکه نیاز بهبود دارد. با رویکرد صحیح، می‌توانید بیاموزید که برای بهبود احساس تعلق کارکنان نسبت به کار و شرکت چه کاری باید انجام دهید.

• چرا تعلق کارکنان مهم است؟

کارمندان هر روز تصمیم می گیرند و اقداماتی را انجام می دهند که می تواند بر توان سازمان شما تأثیر بگذارد.

نحوه رفتار شرکت شما با کارکنان و نحوه برخورد کارکنان با یکدیگر می‌تواند بر اقدامات آن‌ها تأثیر مثبت بگذارد – یا سازمان شما را در معرض خطر قرار دهد.

بر اساس بیش از 50 سال تحقیق در مورد تعلق کارکنان، گالوپ به این نتیجه رسیده است که در همه صنایع، چه در شرکت‌های کوچک و بزرگ، با ملیت‌های مختلف و در شرایط اقتصادی خوب و بد، کارمندان متعهد عملکرد بهتری نسبت به سایر کارمندان دارند.

اما تنها 15 درصد از کارمندان در سراسر جهان و 35 درصد در ایالات متحده در رده “کارکنان با احساس تعلق بالا” یا اصطلاحاً “کارکنان متعهد”  قرار می‌گیرند.

بنابراین، شرکت‌ها برای افزایش احساس تعلق کارکنان چه کاری می‌توانند انجام دهند؟

شرکت‌ها می‌توانند از ارزیابی احساس تعلق کارکنان به عنوان راهنمایی برای آغاز فرآیند بهبود میزان تعلق کارکنان سازمان خود استفاده کنند و نتایج واضح و بهتری به دست می‌آورند.

برای دریافت فایل سوالات و راهنمای تحلیل  نتایج ارزیابی تعلق کارکنان سازمان خود از اینجا درخواست دهید.

پرسیدن این سوال که”چرا تعلق کارکنان مهم است؟” سوالی حیاتی برای رهبران سازمان است که باید توجه داشته باشند که: زیرا بدون تعلق خاطر، هم‌کاری و تعامل تیمی وجود ندارد و بهبود نتایج کسب و کار دشوار است.

زمانی که گالوپ تفاوت‌های عملکردی را در بین واحدهای مختلف کسب‌وکار بررسی کرد، مزایای تعلق کارکنان واضح بود. هنگام مقایسه سطوح مختلف میزان تعلق کارکنان، گالوپ دریافت که واحدها و تیم‌های کسب‌وکار در چارک بالا و پایین میزان احساس تعلق، در نتایج کسب‌وکار دارای تفاوت‌های زیر هستند:

• ایجاد تعلق در کارکنان وظیفه کیست؟

70 درصد احساس تعلق اعضای تیم توسط مدیر تعیین می‌شود.

تقویت احساس تعلق کارکنان باید جزو نقش‌های اصلی و مسئولیت یک مدیر باشد.

مدیران وظیفه دارند اطمینان حاصل کنند که کارکنان می‌دانند چه کاری باید انجام دهند، در شرایط اضطراری از آن‌ها حمایت ‌کنند و توضیح ‌دهند که چگونه عملکرد آن‌ها در موفقیت سازمان تأثیر می‌گذارد.

برای موفقیت در این مسئولیت، مدیران باید آماده‌ باشند تا مکالمات مربیگری مداوم با کارمندان داشته باشند.

متأسفانه، بیشتر مدیران نمی‌دانند چگونه مکالمات مکرر را معنادار کنند، بنابراین اقدامات آن‌ها بیشتر به عنوان مدیریت خرد بدون ارائه راه و روشی اصولی و رویکردی مناسب تفسیر می‌شود.

کارمندانی که روزانه از مدیر خود بازخورد دریافت می کنند، سه برابر بیشتر از کارکنانی که یک بار در سال بازخورد دریافت می‌کنند، احساس تعلق به کار و سازمان دارند.

بنابراین، این برای رهبران کافی نیست که به سادگی به مدیران بگویند که  درگیر افزایش احساس تعلق و مربیگری تیم خود باشند.

رهبران بایستی:

• نقش و انتظارات از مدیران را باز تعریف کنند.
• ابزارهای آموزشی، منابع توسعه‌ای را که مدیران برای مربیگری و برآوردن آن انتظارات نیاز دارند، فراهم می‌کنند.
• روش‌های ارزیابی پیاده کنند که به مدیران کمک کند عملکردها را به طور دقیق اندازه‌گیری کنند، کارکنان را مسئولیت‌پذیر نگه دارند و به سوی اهداف آتی راهنمایی کنند.

• محرک‌های بهبود تعلق کارکنان چیست؟

یکی از رایج‌ترین اشتباهاتی که شرکت‌ها مرتکب می‌شوند این است که هر از چند گاهی به بحث تعلق خاطر کارکنان به‌عنوان تلاشی برای ایجاد احساس خوشحالی در کارکنان خود – معمولاً در زمانی که یک نظرسنجی در راه است- نگاه می‌کنند.

درست است که ما کارمندان متعهد را به عنوان “کارکنان مشتاق یا علاقه‌مند” توصیف می‌کنیم و انجام نظرسنجی‌ها نقش مهمی در میزان تعلق خاطر کارکنان دارند. اما به این سادگی نیست.

افراد هدف و معنا را از کار خود می‌خواهند. آن‌ها می‌خواهند با کاری‌ که در آن مهارت دارند شناخته شوند.

عوامل کلیدی در بحث تعلق کارکنان عبارت‌اند از:

*‌ هدفی مشخص   * امکان توسعه   * مدیری حمایتگر   * گفتگو و تبادل نظر  * تمرکز بر نقاط قوت

کارمندان برای سرمایه‌گذاری در کار خود و دستیابی به دستاوردهای بیشتر برای شرکت شما به چیزی بیش از احساس گرم و صمیمی زودگذر و فیش حقوقی خوب (حتی اگر آن‌ها را متقاعد کند در نظرسنجی پاسخ مثبت دهند) نیاز دارند.

افراد هدف و معنا را از کار خود می‌خواهند و دوست دارند با ویژگی‌هایی که آن‌ها را منحصر به فرد می‌کند شناخته شوند.

آن‌ها خواهان ارتباط و تعامل هستند، به ویژه با مدیری که بتواند آن‌ها را به سطح بعدی هدایت کند. این همان چیزی است که باعث تعامل کارکنان می شود.

یکی از مهم‌ترین یافته‌های گالوپ: مدیر یا رهبر تیم به تنهایی 70 درصد از میزان احساس تعلق در اعضای تیم را شکل می‌دهد.

• چرا برنامه‌های فعلی باعث بهبود اوضاع نمی‌شود؟

تقریباً 85 درصد از کارمندان در سراسر جهان، علیرغم تلاش بیشتر شرکت‌ها، هنوز کاملا درگیر کار نیستند یا احساس تعلق کافی نسبت به کار و سازمانشان ندارند.

بزرگترین دلیل شکست برنامه‌های افزایش احساس تعلق کارکنان در سازمان‌ها این است که  بحث تعلق کارکنان به طور گسترده “یک مسئله منابع انسانی” در نظر گرفته می‌شود. نه متعلق به رهبران است، نه از مدیران انتظار می رود و نه توسط کارکنان پیش‌ قراول درک می‌شود. نتیجه این است که برخی از سازمان‌ها بر این باورند که قبل از اینکه واقعاً پتانسیل کامل آن را برای تغییر کسب‌وکارشان کشف و درک کنند، « تعلق کارکنان» را به عنوان یک اهرم عملکرد از اثربخشی خارج کرده‌اند.

این رهبران به‌طور مداوم میزان تعلق پایینی را از کارکنان خود تجربه می‌کنند، یا علی‌رغم تلاش‌های مکرر برای افزایش امتیاز میزان تعلق در نهایت امتیازشان کاهش می‌یابد. البته در مواردی دیگر، میزان تعلق بالایی در نتایج نظرسنجی مشاهده می‌شود، اما نتایج کسب‌وکار آن‌ها داستان متفاوتی را بیان می‌کند.

رهبران ممکن است ابزار، نحوه اندازه‌گیری، فلسفه یا عوامل محیطی را که به اعتقاد آن‌ها مشکلاتشان را منحصر به فرد می‌سازد، مقصر بدانند. اما، شکست آشکار تلاش‌های افزایش میزان تعلق کارکنان احتمالاً به دلیل نحوه اجرای این برنامه‌ها در محل کار است. برخی از اشتباهات رایج عبارت‌اند از:

• بیش از حد پیچیده

رهبران با تمرکز بر پیش‌بینی‌هایی که اغلب خارج از کنترل مدیران هستند و معمولاً به نیازهای اصلی روانشناختی کارکنان در محل کار مربوط نمی‌شوند، معیارهای میزان تعلق را بسیار پیچیده می‌کنند.

• معیارهای نادرست

آن‌ها از یک معیار «درصد مطلوبیت» با سطح پایین استفاده می‌کنند که امتیازات را افزایش می‌دهد و نقاط کور ایجاد می‌کند و در نتیجه میزان تتعلق بالا بدون نتایج تجاری قوی به نظرحاصل می‌کند.

• استفاده بیش از حد از نظرسنجی

آن‌ها از نظرسنجی‌های پالس برای دریافت بازخورد فوری بیش از حد استفاده می‌کنند و به ندرت در مورد نتایج حاصل شده اقدام می‌کنند.

در مقابل، رهبرانی که تعلق خاطر کارکنان را با استراتژی شرکت خود ادغام کرده‌اند، سال به سال دستاوردهای قابل توجهی را مشاهده می‌کنند.

• مدل تعلق کارکنان

در مدل تعلق کارکنان چهار سطح وجود دارد. این سلسله مراتب چهار سطحی بر اساس چهار نوع نیاز توسعه عملکرد کارکنان است:

برآوردن نیازها در سه سطح اساسی، محیطی مملو از اعتماد و حمایت ایجاد می‌کند که مدیران و کارکنان را قادر می‌سازد بیشترین بهره را از سطح عالی، یعنی رشد شخصی ببرند.

این سطوح نقشه راهی را برای مدیران فراهم می کند تا با ایجاد انگیزه پیشرفت در اعضای تیم، عملکرد اعضای تیم را بهبود ببخشند. آنها باید اطمینان حاصل کنند که کارکنان می‌دانند از آن‌ها چه انتظاری می‌رود و ابزار و امکانات مناسبی برای انجام کار خود در اختیار دارند و در عین حال نیازهای سطوح دوم، سوم و چهارم را برآورده می‌کنند.

مدیران باید به همراه اعضای تیم خود، نیازها و موانع را به صورت مستمر شناسایی کنند و در حالت ایده‌آل قبل از اینکه چالش‌ها مانع عملکرد صحیح کارکنانشان شود، اقدام کنند.

• مثال‌های تعلق کارکنان: 3 مدل از کارکنان

     1.‌ دارای میزان تعلق بالا

کارکنانی که متعهد و به شدت درگیر کار و سازمان خود هستند و مشتاقانه فعالیت می‌کنند. آن‌ها “مالکین” روحی روانی سازمان هستند، عملکرد و نوآوری سطح بالایی را دنبال می‌کنند و سازمان را به جلو می‌برند.

مثال: کارمندی که چند ساعت بیشتر پشت سیستم می‌ماند تا پروژه‌ای را به پایان برساند، یا زمان بیشتری را با مشتری که به کمک نیاز دارد به صورت تلفنی صرف می‌کند؛ زیرا به ارزش‌های سازمان خود متعهد است «اول مشتری». آن‌ها توانمندی‌های همکاران خود را ارتقاء می‌دهند و روابط قوی در درون سازمان دارند.

    2.‌ دارای میزان تعلق کم

کارمندانی غیر متعهد که از نظر روحی و روانی به کار خود و شرکت دلبستگی خاصی ندارند. از آنجایی که نیازهای تعلق آن‌ها به طور کامل برآورده نمی‌شود، آن‌ها صرفاً زمان – نه انرژی یا اشتیاق – را به کار خود اختصاص می‌دهند.

مثال: کارمندی که کار خود را به سرانجام می‌رساند اما به جای اشتیاق یا علاقه شخصی، صرفاً وظیفه‌اش را انجام می‌دهد. این کارمند ممکن است ترجیح دهد حفظ ظاهر کند و ممکن است از کارهای پرمشغله یا چالش برانگیز عقب نشینی کند

   3.‌ بدون تعلق خاطر

کارمندانی که به آگاهانه دست از فعالیت می‌کشند، آن‌ها فقط در محل کار ناراضی نیستند بلکه از اینکه نیازهایشان برآورده نمی‌شود کلا ناراحت هستند و ناراحتی خود را بروز می‌دهند. این دسته از کارکنان هر روز به طور بالقوه آنچه را که همکاران درگیرشان انجام آن هستند تضعیف می‌کنند.

مثال: این کارمند وقت خود را صرف صحبت منفی در مورد همکاران، پروژه‌های فعلی، رهبران و غیره می‌کند. آن‌ها ممکن است در اوقات فراغت خود به دنبال فرصت‌های شغلی دیگری باشند و قصد ندارند مدت طولانی‌تری در شغل فعلی خود بمانند.

• تفاوت بین تعلق کارکنان و تجربه کارکنان چیست؟

تجربه کارکنان هر شرکت منعکس کننده کل سفری است که یک کارمند با سازمان طی می‌کند. این شامل تجربیات پیش از استخدام، تعاملات پس از خروج و همچنین جنبه‌های شغلی مربوط به مسئولیت، فضای کاری، امور رفاهی و روابط با مدیر و تیم کارکنان آن سازمان است.

چرخه زندگی کارکنان از هفت مرحله تشکیل شده است که مهمترین تعاملات کارمند و کارفرما را نشان می‌دهد که کارمندان را با سازمان مرتبط می‌کند.

به طور طبیعی، تعلق کارکنان در مراحل مختلف چرخه زندگی کارکنان در یک سازمان بر تجربه آن‌ها تأثیر می‌گذارد. (و تحت تأثیر آن‌ها قرار می‌گیرد). بنابراین، بزرگترین تفاوت بین تجربه کارکنان و تعلق کارکنان در واقع یک تفاوت نیست بلکه بیشتر یک تمایز است. بهبود تعلق کارکنان باید تمرکز اصلی مدیران در هر مرحله از چرخه زندگی کارکنان باشد، که همه این‌ها به طور مستقیم بر تجربه کارکنان تأثیر می‌گذارد.

تأثیر میزان تعلق بر تجربه کارکنان

• در جذب: میزان تعلق فعلی کارکنان بر کیفیت نامزدهای شغلی بالقوه تأثیر می‌گذارد 71 درصد از افراد از ارجاعات کارمندان فعلی سازمان برای آگاهی از فرصت‌های شغلی استفاده می‌کنند.
• در استخدام: انتخاب کارمندان بر اساس تناسب با نقش و مسئولیت آن‌ها، این احتمال را افزایش می‌دهد که آن‌ها کاری را که هر روز به بهترین شکل انجام می‌دهند، انجام دهند. (یکی از عناصر کلیدی تعلق)
• در آنبردینگ: ایجاد شالوده‌ای برای تعلق در حین ورود نیاز به مکالمات مدبرانه در مورد انگیزه کارکنان و نیازهای توسعه‌ای آن‌ها دارد. به این ترتیب کارمندانی که برنامه مشخصی برای توسعه حرفه‌ای خود دارند، 3.5 برابر بیشتر احتمال دارد که با فرآیند پذیرش یا آنبردینگ موافق باشند و آن‌را جذاب بدانند.
• در انجام وظایف: در واحدهای کاری با میزان تعلق بالا 17 درصد بهره‌وری بالاتر، 20 درصد فروش بیشتر و 21 درصد سود بیشتر نسبت به واحدهایی با میزان تعلق پایین‌ مشاهده می‌شود.
• در توسعه: کارمندانی که تایید می‌کنند در شش ماه گذشته با مدیر خود در مورد اهداف و موفقیت‌های خود صحبت کرده‌اند، 2.8 برابر بیشتر از سایر کارمندان درگیر کار و تلاش برای توسعه هستند.
• در پایان همکاری: تعلق کارکنان به کاهش گردش مالی کمک می‌کند (تنها 37٪ از کارمندان متعهد به دنبال شغل جدید هستند، در مقایسه با 73٪ از کارکنانی که میزان تعلق پایینی دارند) و اگر سازمان را ترک کنند، با تجربیات مثبت برای به اشتراک گذاشتن در جاهای دیگر از سازمان‌ خارج می‌شوند.

ایجاد ارتباط

بسیاری از سازمان‌ها برنامه‌هایی برای تعلق کارکنان دارند که از جنبه‌های مختلف تجربه کارمندان جدا هستند.

آن‌ها ممکن است ارزش بحث تعلق را صرفاً در ظاهر حفظ کنند، نه اینکه آن را برای یک استراتژی قدرتمند استخدام ضروری بدانند. یا اینکه ممکن است ارزش پیاده‌سازی یک فرآیند حضوری جذاب را ببینند، اما نتوانند ببینند که چگونه تمرکز بر بهبود تعلق کارکنان می‌تواند محاسبات عملکرد را تغییر دهد.

سازمان‌هایی که مشارکت کارکنان را به بخش مرکزی استراتژی شرکت خود تبدیل می‌کنند، رویکرد متفاوتی دارند. آن‌ها جنبه‌های مختلف بهبود و افزایش تعلق را در تمام عناصر تجربه کارکنان خود گنجانده‌اند به طوری که هر یک به دیگری کمک می‌کند و آن را تقویت می‌کند.

اعمال تعلق کارکنان در هر مرحله از تجربه کارکنان:

 سوالاتی که باید بپرسید:

جذب

آیا ما ارتباطات خود را برای جذب استعدادهایی که هم‌سو با مأموریت ما هستند و در رسیدن به اهدافمان الهام بخش ما خواهند بود، هدایت می‌کنیم؟

استخدام

آیا ما برای نقش‌ها و مسئولیت‌های مختلف افراد مناسبی استخدام می کنیم تا هر روز کاری را که در آن بهترین هستند انجام دهند؟

آنبردینگ (فرآیند استقرار)

آیا ما از همان روز اول استخدام‌های جدید، فرآیند بلندمدتی برای استقرار افراد آغاز می‌کنیم که انتظارات روشن منتقل شوند و رابطه‌ای سازنده و مثبت با مدیران شکل بگیرد؟

ایجاد تعلق

آیا مدیران ما و تیم‌های آن‌ها به طور منظم در مورد میزان تعلق اعضای تیم و نحوه ایجاد جوی که در آن اعضا تعلق خاطر بالایی به آن دارند، بحث می‌کنند؟

انجام وظایف

آیا بحث در مورد نیازهای تعلق کارکنان با بحث سنجش عملکرد افراد سازمان یکپارچه شده است؟

توسعه

آیا مدیران سازمان موضوع تعلق کارکنان را وارد بحث‌های توسعه تیم خود می‌کنند؟

پایان همکاری

آیا سازمان هنگام خروج یا پایان همکاری افراد با سازمان، دستاوردهای آن‌ها را شناسایی و از آن‌ها قدردانی می‌کند؟

• نحوه بهبود تعلق کارکنان: ایده‌های مشارکت تیمی

هیچ راه حل سریعی در مورد روابط انسانی وجود ندارد. اما ایده‌های زیادی در چارچوب صحیح وجود دارد که به شما در ایجاد تیم و تقویت همکاری و همدلی کمک می‌کند.

اقدامات پیشنهادی برای مدیران به منظور بهبود تعلق کارکنان:

• شناسایی و قدردانی مکرر

برای نشان دادن قدردانی سازمان از مشارکت‌های مختلف افراد در تیم‌ها، شناسایی و قدردانی از افراد را به عنوان دستور کار روزانه تعریف کرده و به صورت منظم انجام دهید.

• حمایت و هم‌دلی

از کارکنان بپرسید: چه چیزی باعث می‌شود احساس کنید که عضو ارزشمندی در این تیم هستید؟ رویکرد رهبری اعضای تیم را بر‌اساس خواسته‌های هر یک از آن‌ها شخصی‌سازی کنید.

• اهمیت به ایده‌ها و نظرات

از ایده‌های کارکنان دفاع و حمایت کنید. در طول جلسات از آن‌ها نظرخواهی کنید و در مورد پیشنهاداتشان اقدام عملی انجام دهید.

• بهبود احساس تعلق کارکنان از اینجا شروع می شود.

با ریکو همراه شوید تا بهترین‌ نتیجه را از کارکنان خود برای سازمانتان به ارمغان آورید.

شرکت‌ها و سازمان‌ها:

فرم درخواست ریکو را از اینجا تکمیل کنید تا در مورد چالش‌های سازمانتان با ما صحبت کنید و از راه حل‌ها و راهکارهای خلاقانه بهبود تجربه و تعلق کارکنان پلتفرم ریکو مطلع شوید.